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生产计划突然变更制造企业该如何应对当生产出现状况时，生产计划人员都会叹息：计划赶不上变化，无论是变化速度加快还是新品种的因素，能够快速反应变化才是重点。随着市场竞争的不断加剧,企业内部协作的复杂程度日益加大,如何在资源有限的情况下,快速应对市场环境的不断变化?企业唯有优化业务流程,加快相应速度,提高组织的灵活性和资源的有效利用,不断创新,才能打造自身“与众不同”的竞争优势当今世界。不论是人们的生活节奏也越来越快，还是制造业各种新产品层出不穷，产品的生命周期和制造周期也越来越短。制造业高速发展的这种趋势，给企业管理层带来了严峻的挑战，同时也有机遇，特别是生产计划的从事者，面对市场的变幻莫测，生产计划排程的技术性更加复杂。如今的国内市场受国际市场的影响越来越大，它势必对制造业型企业的销售渠道、材料价格、管理的成本带来较大的冲击，造成企业内部制造节奏的不稳定性。这种外部因素带来的变化，在制造系统内部体现出来就是生产计划频繁的变动，计划还没有变化快。为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产计划模式的ERP企业资源计划产品。给企业搭建了信息化共享的桥梁，企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。产生需求计划的源头是客户的采购订单(COMT)和需求预测(FCST)，为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表，或者只是简单的结构变化，我们要对旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的ERP系统中进行 MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题。计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因，从中去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的罪魁祸首。总结出这些经验，就可以对计划参数“产出率”或者“损耗率”进行调整，从而保证计划参数的及时性和准确性。一个好的计划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋，他应该及时与业务部门针对生产发生的一些异常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常的业务加以控制，不是不允许紧急插单，而是要控制数量。在ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在系统中正常下单，对产生的需求人为进行跟踪控制”。因此，紧急插单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导致的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生产订单(RMO)的处理，采取的做法是在ERP系统中下达返工生产订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法，将多余的物料项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及时，包括返工订单的及时关闭。物料的准时到位是保证生产计划按期执行的先决条件，如果是单纯的不能准时交货，就要考虑加强对供应商服务的评估，选择合格的供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一定要合理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长，客户不能答应。在保证供货的前提下，我们一定要要求供应商不断提升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事实告诉我们，对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确性、装配的效率等，基础数据出现错误，整个系统的需求就会丧失真实性，最终的结果就是该买的没有买，不该买的来了一大堆。基础数据的源头主要有两个方面，一是仓库的账物相符，其次是BOM结构的准确性。只有从这两个源头把握好关，才能保证输出数据的质量。另一个应对市场的变化就是企业所挖掘到的APS排程系统，而我们刚刚所说的是ERP只是资源信息桥梁，让信息实现企业共享功能，而APS是帮助企业应对变化的核心，不论是新品种还是订单周期以及物料人员等制造约束，APS全面的考虑这些生产约束，实现合理化排程，当接到客户新订单，能够快速模拟排程，答复交期。然而，APS最重要的是它对企业供应链上所有资源，无论是物料、机器设备、人员、供应、客户需求、运输等影响计划的诸多因素具有同步的，实时的约束和模拟能力；不论是对长期的或短期的计划都具有优化、对比、可执行性，APS也因此被企业誉为供应链优化引擎。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续地进行计算，彻底改变了批处理的计算模式。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束、运输约束以及资金约束，保证了供应链计划在任何时候都是实时有效的。现在APS系统建立在供应链网络结构上，将基于多层代理技术与在制造内部基于模拟仿真技术结合起来，使得网络导向结构的APS解决供应链同步化问题，模拟仿真技术的APS优化顺序解决工厂的顺序冲突问题。这样，APS计划就可以给客户提供解决全球供应链的优先级和工厂本地的优化顺序问题，来满足整个供应链越来越强烈的需求响应。对需求灵活响应的第一步是理解它，在电子商务虚拟供应链中管理需求时，我们需要一种工具来了解需求的来源，做出预测，管理需求计划的进程并协调所有需要进入需求计划进程的内外部资源。需求计划提供了这种工具来帮助我们管理各地区、各行业、各用户提出的需求，它是建立于多维结构上的，不需重组数据便能进行多维分析；能够运用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，它有极强的统计预测能力来生成需求预报，并对统计预测的准确度进行控制；通过Internet和协同引擎（collaborationengines）在内的通讯技术帮助生成企业间最新和实时的协作预测，因为它完全以互联网为基础，让使用者的成本降至最低，并通过浏览器界面进行协调。那么如何用APS来应对生产计划变更？我们需要汇集销售计划、市场以及历史的数据，还需要共享整个供应链的上下游组织的商业信息并与供应链上下游的组织协同与同步。通过结合各种网络节点与代理汇集以加强需求计划的方法，如多元线性回归法。由此自动地满足供应链的其他节点。订单是生命，计划是命令。对于一个庞大的制造系统来说，生产计划执行率的高低就能直接反映出其生产管理水平的高低。
PMC即Production material control的缩写。是指对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。
PMC部主要有两方面的工作内容：即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及废料的预防与处理工作）。
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
参考资料来源：百度百科-生产与物料控制
PMC这个职位在一些大的制造业中是个非常核心的部门，大的制造业公司都是订单拉动型的，即现有订单，然后再根据交货日期安排生产，根据生产计划再做出物料需求计划，我之前在在一家台企工作，从事的就是PMC，工作节奏很快，跟上下游部门的衔接很重要，希望对您有帮助。
